KPI ของ HR มีอะไรบ้าง? ครบ 14 ตัวชี้วัด พร้อมเครื่องคำนวณ

KPI ของ HR แบ่งเป็น 5 กลุ่มหลัก รวม 14 ตัวชี้วัด แต่ละตัวมีสูตรและเกณฑ์อ้างอิงตายตัว สรุปแต่ละกลุ่มได้ดังนี้

1. ด้านการสรรหา Time to Hire · Cost per Hire · Offer Acceptance Rate
2. ด้านการรักษาพนักงาน Turnover Rate · Retention Rate · อายุงานเฉลี่ย
3. ด้านการมาทำงานและผลิตภาพ Absenteeism Rate · สัดส่วน OT · Revenue per Employee
4. ด้านการพัฒนาบุคลากร ชั่วโมงอบรมต่อคน · Training ROI
5. ด้านความผูกพันและต้นทุน eNPS · สัดส่วนต้นทุนบุคลากรต่อรายได้ · HR-to-Staff Ratio

ดูตารางสรุปทุกตัวชี้วัดด้านล่าง หรือกดคำนวณจากตัวเลขจริงของบริษัทได้เลย

ตารางสรุป KPI ของ HR ทั้งหมด

ตัวชี้วัด	สูตรคำนวณ	เกณฑ์ที่ดี
ระยะเวลาสรรหาเฉลี่ย (Time to Hire)	จำนวนวันที่ใช้ปิดทุกตำแหน่งรวมกัน ÷ จำนวนตำแหน่งที่ปิดได้	ไม่เกิน 30 วัน
ต้นทุนการจ้างต่อคน (Cost per Hire)	ค่าใช้จ่ายในการสรรหาทั้งหมด ÷ จำนวนพนักงานที่รับเข้า	ไม่มีเกณฑ์กลาง (ต่างตามอุตสาหกรรม)
อัตราการตอบรับข้อเสนองาน (Offer Acceptance Rate)	(จำนวนผู้ตอบรับข้อเสนอ ÷ จำนวนข้อเสนอที่ยื่น) × 100	90% ขึ้นไป
อัตราการลาออก (Turnover Rate)	(จำนวนพนักงานที่พ้นสภาพในรอบปี ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ย) × 100	ต่ำกว่า 10% ต่อปี
อัตราการรักษาพนักงาน (Retention Rate)	(พนักงานต้นงวดที่ยังอยู่จนจบงวด ÷ พนักงานต้นงวดทั้งหมด) × 100	90% ขึ้นไป
อายุงานเฉลี่ย (Average Tenure)	ผลรวมอายุงานของพนักงานทุกคน (ปี) ÷ จำนวนพนักงานทั้งหมด	5 ปีขึ้นไป
อัตราการขาดงาน (Absenteeism Rate)	(จำนวนวันขาดงานรวม ÷ (จำนวนพนักงาน × วันทำงานในงวด)) × 100	ไม่เกิน 1.5%
สัดส่วนค่าล่วงเวลาต่อค่าจ้างรวม (OT Ratio)	(ค่าล่วงเวลาที่จ่ายในงวด ÷ ค่าจ้างรวมทั้งงวด) × 100	ไม่เกิน 5%
รายได้ต่อพนักงาน (Revenue per Employee)	รายได้รวมทั้งปี ÷ จำนวนพนักงานทั้งหมด	ไม่มีเกณฑ์กลาง (ต่างตามอุตสาหกรรม)
ชั่วโมงอบรมเฉลี่ยต่อคน (Training Hours per Employee)	ชั่วโมงอบรมรวมทั้งปี ÷ จำนวนพนักงานทั้งหมด	20 ชั่วโมงขึ้นไปต่อปี
ผลตอบแทนจากการอบรม (Training ROI)	((ผลประโยชน์ที่วัดเป็นเงินได้ − ต้นทุนการอบรม) ÷ ต้นทุนการอบรม) × 100	50% ขึ้นไป
ความผูกพันของพนักงาน (eNPS — Employee Net Promoter Score)	((ผู้ให้ 9–10 คะแนน − ผู้ให้ 0–6 คะแนน) ÷ ผู้ตอบทั้งหมด) × 100	+30 ขึ้นไป
สัดส่วนต้นทุนบุคลากรต่อรายได้ (Labor Cost Ratio)	(ต้นทุนบุคลากรรวมทั้งปี ÷ รายได้รวมทั้งปี) × 100	ไม่มีเกณฑ์กลาง (ต่างตามอุตสาหกรรม)
สัดส่วนเจ้าหน้าที่ HR ต่อพนักงาน (HR-to-Staff Ratio)	จำนวนพนักงานทั้งหมด ÷ จำนวนเจ้าหน้าที่ HR	ไม่มีเกณฑ์กลาง (ต่างตามอุตสาหกรรม)

* เกณฑ์อ้างอิงเป็นค่ากลางที่ใช้กันทั่วไป ไม่ใช่มาตรฐานทางการของไทย ควรปรับตามอุตสาหกรรมและขนาดองค์กร

ด้านการสรรหา (Recruitment)

ระยะเวลาสรรหาเฉลี่ย (Time to Hire)

Time to Hire คือจำนวนวันเฉลี่ยที่ใช้ตั้งแต่เปิดรับสมัครจนผู้สมัครตอบรับเข้าทำงาน ยิ่งนานแปลว่ากระบวนการคัดเลือกมีคอขวด และเสี่ยงเสียผู้สมัครเก่งให้คู่แข่งที่ตัดสินใจเร็วกว่า

สูตร: จำนวนวันที่ใช้ปิดทุกตำแหน่งรวมกัน ÷ จำนวนตำแหน่งที่ปิดได้ (หน่วย: วัน)

เกณฑ์อ้างอิง: ไม่เกิน 30 วัน 30–45 วัน เกิน 45 วัน

ตำแหน่งบริหารหรือสายงานเฉพาะทางใช้เวลานานกว่านี้ได้ตามปกติ — ถ้าเกินเกณฑ์ ให้ไล่ดูว่าขั้นตอนไหนช้า เช่น รอผู้บริหารว่างสัมภาษณ์ หรือรออนุมัติอัตรากำลัง

ต้นทุนการจ้างต่อคน (Cost per Hire)

Cost per Hire คือค่าใช้จ่ายเฉลี่ยในการรับพนักงานใหม่ 1 คน รวมค่าลงประกาศงาน ค่าคอมมิชชันบริษัทจัดหางาน ค่าเวลาของทีมสัมภาษณ์ และค่าปฐมนิเทศ

สูตร: ค่าใช้จ่ายในการสรรหาทั้งหมด ÷ จำนวนพนักงานที่รับเข้า (หน่วย: บาท/คน)

ไม่มีเกณฑ์กลาง เพราะต่างกันมากตามระดับตำแหน่งและช่องทางสรรหา — ใช้เทียบแนวโน้มของบริษัทตัวเองแบบไตรมาสต่อไตรมาสแทน — ตัวเลขนี้มีประโยชน์ที่สุดเมื่อเทียบกับตัวเองในอดีต ถ้าพุ่งขึ้นให้ดูสัดส่วนการจ้างผ่านบริษัทจัดหางาน

อัตราการตอบรับข้อเสนองาน (Offer Acceptance Rate)

Offer Acceptance Rate คือสัดส่วนผู้สมัครที่ตอบรับข้อเสนองานต่อจำนวนข้อเสนอที่ยื่นทั้งหมด ค่าต่ำสะท้อนว่าค่าตอบแทนหรือภาพลักษณ์องค์กรแข่งขันไม่ได้ หรือกระบวนการช้าจนผู้สมัครรับที่อื่นก่อน

สูตร: (จำนวนผู้ตอบรับข้อเสนอ ÷ จำนวนข้อเสนอที่ยื่น) × 100 (หน่วย: %)

เกณฑ์อ้างอิง: 90% ขึ้นไป 75–89% ต่ำกว่า 75%

ถ้าปฏิเสธเพราะเงินเดือนบ่อย ควรทบทวนโครงสร้างค่าตอบแทนเทียบตลาด — ควรเก็บเหตุผลการปฏิเสธทุกครั้ง เพราะบอกได้ตรงที่สุดว่าต้องแก้ที่เงินเดือน ความเร็ว หรือภาพลักษณ์

ด้านการรักษาพนักงาน (Retention)

อัตราการลาออก (Turnover Rate)

Turnover Rate คือสัดส่วนพนักงานที่พ้นสภาพในรอบปีต่อจำนวนพนักงานเฉลี่ย เป็น KPI ของ HR ที่ถูกติดตามมากที่สุด เพราะการลาออก 1 คนมีต้นทุนแฝงทั้งค่าสรรหา ค่าสอนงาน และงานที่สะดุดระหว่างรอคนใหม่

สูตร: (จำนวนพนักงานที่พ้นสภาพในรอบปี ÷ จำนวนพนักงานเฉลี่ย) × 100 (หน่วย: % ต่อปี)

เกณฑ์อ้างอิง: ต่ำกว่า 10% ต่อปี 10–20% ต่อปี เกิน 20% ต่อปี

ธุรกิจค้าปลีก โรงงาน และบริการ มักสูงกว่าเกณฑ์นี้โดยธรรมชาติ — ควรแยกดูการลาออกแบบสมัครใจของกลุ่มผลงานดีต่างหาก เพราะเจ็บกว่าตัวเลขรวมมาก

อัตราการรักษาพนักงาน (Retention Rate)

Retention Rate คือสัดส่วนพนักงานที่มีอยู่ต้นงวดและยังอยู่จนจบงวด เป็นภาพกลับด้านของอัตราการลาออก แต่ไม่นับพนักงานที่เข้าใหม่ระหว่างงวด จึงวัด "การรักษาคนเดิม" ได้ตรงกว่า

สูตร: (พนักงานต้นงวดที่ยังอยู่จนจบงวด ÷ พนักงานต้นงวดทั้งหมด) × 100 (หน่วย: %)

เกณฑ์อ้างอิง: 90% ขึ้นไป 80–89% ต่ำกว่า 80%

วัดเป็นรายปี ถ้าวัดช่วงสั้นกว่านั้นตัวเลขจะสูงเกินจริง — ถ้า Retention สูงแต่ Turnover ก็สูงด้วย แปลว่าคนที่ลาออกคือพนักงานเข้าใหม่ — ปัญหาอยู่ที่การ onboarding

อายุงานเฉลี่ย (Average Tenure)

อายุงานเฉลี่ยคือจำนวนปีเฉลี่ยที่พนักงานปัจจุบันทำงานกับองค์กร สะท้อนการสะสมความรู้และความต่อเนื่องของทีม ค่าต่ำมากมักคู่กับต้นทุนสอนงานซ้ำ ๆ

สูตร: ผลรวมอายุงานของพนักงานทุกคน (ปี) ÷ จำนวนพนักงานทั้งหมด (หน่วย: ปี)

เกณฑ์อ้างอิง: 5 ปีขึ้นไป 3–5 ปี ต่ำกว่า 3 ปี

บริษัทเปิดใหม่หรือขยายทีมเร็วจะมีค่าต่ำโดยธรรมชาติ ไม่ใช่สัญญาณร้ายเสมอไป — ดูคู่กับโครงสร้างอายุงาน ถ้าเฉลี่ยสูงเพราะมีแต่คนเก่าและไม่มีคนใหม่เข้าเลย ก็เป็นความเสี่ยงอีกแบบ

ด้านการมาทำงานและผลิตภาพ (Attendance & Productivity)

อัตราการขาดงาน (Absenteeism Rate)

Absenteeism Rate คือสัดส่วนวันที่พนักงานขาดงานโดยไม่ได้วางแผนล่วงหน้า (ขาด ลาป่วยกะทันหัน) ต่อวันทำงานทั้งหมด ค่าสูงผิดปกติมักเป็นสัญญาณนำของปัญหาความผูกพันหรือหัวหน้างาน

สูตร: (จำนวนวันขาดงานรวม ÷ (จำนวนพนักงาน × วันทำงานในงวด)) × 100 (หน่วย: %)

เกณฑ์อ้างอิง: ไม่เกิน 1.5% 1.5–3% เกิน 3%

นับเฉพาะการขาดงานที่ไม่ได้วางแผน — วันลาพักร้อนที่ขอล่วงหน้าไม่นับ — ควรดูแยกรายแผนก เพราะค่าเฉลี่ยรวมมักกลบแผนกที่มีปัญหาจริง

สัดส่วนค่าล่วงเวลาต่อค่าจ้างรวม (OT Ratio)

สัดส่วน OT คือค่าล่วงเวลาที่จ่ายจริงเทียบเป็นเปอร์เซ็นต์ของค่าจ้างรวมทั้งงวด ค่าสูงต่อเนื่องแปลว่าอัตรากำลังไม่พอหรือจัดกะไม่มีประสิทธิภาพ และจ่ายแพงกว่าการเพิ่มคนเพราะ OT คิด 1.5–3 เท่า

สูตร: (ค่าล่วงเวลาที่จ่ายในงวด ÷ ค่าจ้างรวมทั้งงวด) × 100 (หน่วย: %)

เกณฑ์อ้างอิง: ไม่เกิน 5% 5–10% เกิน 10%

ธุรกิจผลิตที่มีฤดูกาลอาจสูงชั่วคราวได้ แต่ไม่ควรสูงทุกเดือน — ถ้าเกิน 10% ติดกันหลายเดือน ลองคำนวณดูว่าเพิ่มพนักงาน 1 คนถูกกว่าจ่าย OT หรือไม่

รายได้ต่อพนักงาน (Revenue per Employee)

Revenue per Employee คือรายได้ของบริษัทเฉลี่ยต่อพนักงาน 1 คน เป็นตัววัดผลิตภาพภาพรวมที่ผู้บริหารและนักลงทุนใช้เทียบระหว่างบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน

สูตร: รายได้รวมทั้งปี ÷ จำนวนพนักงานทั้งหมด (หน่วย: บาท/คน/ปี)

ไม่มีเกณฑ์กลาง เพราะต่างกันคนละเท่าตัวระหว่างอุตสาหกรรม — ให้เทียบกับคู่แข่งตรงและแนวโน้มของตัวเอง — ตัวเลขที่โตช้ากว่าจำนวนพนักงานที่เพิ่ม แปลว่ากำลังขยายทีมเร็วกว่ารายได้

ด้านการพัฒนาบุคลากร (Development)

ชั่วโมงอบรมเฉลี่ยต่อคน (Training Hours per Employee)

ชั่วโมงอบรมเฉลี่ยต่อคนคือจำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมทั้งหมดในรอบปีหารด้วยจำนวนพนักงาน ใช้วัดว่าองค์กรลงทุนพัฒนาคนมากแค่ไหน และเป็นตัวเลขที่ต้องรายงานในหลายมาตรฐาน เช่น ISO และรายงานความยั่งยืน

สูตร: ชั่วโมงอบรมรวมทั้งปี ÷ จำนวนพนักงานทั้งหมด (หน่วย: ชม./คน/ปี)

เกณฑ์อ้างอิง: 20 ชั่วโมงขึ้นไปต่อปี 10–20 ชั่วโมงต่อปี ต่ำกว่า 10 ชั่วโมงต่อปี

พ.ร.บ.ส่งเสริมการพัฒนาฝีมือแรงงานให้สิทธิประโยชน์ทางภาษีแก่นายจ้างที่ฝึกอบรมลูกจ้างตามเกณฑ์ — ปริมาณชั่วโมงอย่างเดียวไม่พอ ควรดูคู่กับ Training ROI ว่าอบรมแล้วผลงานเปลี่ยนจริงไหม

ผลตอบแทนจากการอบรม (Training ROI)

Training ROI คือผลประโยชน์ที่วัดเป็นเงินได้จากการอบรม (เช่น ยอดขายที่เพิ่ม ของเสียที่ลด) เทียบกับต้นทุนการอบรมทั้งหมด ใช้ตอบคำถามผู้บริหารว่างบอบรมคุ้มหรือไม่

สูตร: ((ผลประโยชน์ที่วัดเป็นเงินได้ − ต้นทุนการอบรม) ÷ ต้นทุนการอบรม) × 100 (หน่วย: %)

เกณฑ์อ้างอิง: 50% ขึ้นไป 0–50% ติดลบ (ผลประโยชน์น้อยกว่าต้นทุน)

วัดได้จริงเฉพาะหลักสูตรที่ผูกกับผลลัพธ์เชิงตัวเลข เช่น การขายหรือคุณภาพการผลิต — หลักสูตร soft skill วัดเป็นเงินตรง ๆ ยาก ให้ใช้ตัวชี้วัดพฤติกรรมประกอบแทนการยัดทุกอย่างเข้าสูตรนี้

ด้านความผูกพันและต้นทุน (Engagement & Cost)

ความผูกพันของพนักงาน (eNPS — Employee Net Promoter Score)

eNPS คือคะแนนที่ได้จากการถามพนักงานว่า "จะแนะนำให้เพื่อนมาทำงานที่นี่ไหม" ให้คะแนน 0–10 แล้วนำสัดส่วนผู้สนับสนุน (9–10 คะแนน) ลบด้วยสัดส่วนผู้ไม่พอใจ (0–6 คะแนน) ค่าที่ได้อยู่ระหว่าง −100 ถึง +100

สูตร: ((ผู้ให้ 9–10 คะแนน − ผู้ให้ 0–6 คะแนน) ÷ ผู้ตอบทั้งหมด) × 100 (หน่วย: คะแนน)

เกณฑ์อ้างอิง: +30 ขึ้นไป 0 ถึง +30 ติดลบ

ต้องเก็บแบบไม่ระบุตัวตน ไม่งั้นคะแนนจะสูงเกินจริงจนใช้ตัดสินใจไม่ได้ — คะแนนติดลบไม่ได้แปลว่าจบเห่ แต่แปลว่าต้องรีบตามด้วยคำถามปลายเปิดว่าติดขัดเรื่องอะไร

สัดส่วนต้นทุนบุคลากรต่อรายได้ (Labor Cost Ratio)

Labor Cost Ratio คือต้นทุนบุคลากรทั้งหมด (เงินเดือน โบนัส สวัสดิการ เงินสมทบตามกฎหมาย) เทียบเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ ใช้ดูว่าโครงสร้างกำลังคนสมดุลกับขนาดธุรกิจหรือไม่

สูตร: (ต้นทุนบุคลากรรวมทั้งปี ÷ รายได้รวมทั้งปี) × 100 (หน่วย: %)

ค่ากลางที่พบบ่อยอยู่ราว 15–30% แต่ธุรกิจบริการที่ขายแรงงานคนอาจสูงถึง 50% โดยไม่ผิดปกติ — เทียบภายในอุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้น — อย่าลืมนับต้นทุนแฝงให้ครบ ทั้งประกันสังคมฝั่งนายจ้าง กองทุนเงินทดแทน และสวัสดิการ ไม่ใช่แค่เงินเดือน

สัดส่วนเจ้าหน้าที่ HR ต่อพนักงาน (HR-to-Staff Ratio)

HR-to-Staff Ratio คือจำนวนพนักงานทั้งหมดต่อเจ้าหน้าที่ HR 1 คน ใช้ประเมินภาระงานของทีม HR ถ้าอัตราสูงเกินไป งานเชิงกลยุทธ์อย่างการพัฒนาคนจะถูกงานเอกสารเบียดจนไม่ได้ทำ

สูตร: จำนวนพนักงานทั้งหมด ÷ จำนวนเจ้าหน้าที่ HR (หน่วย: คน ต่อ HR 1 คน)

ค่ากลางที่อ้างอิงกันบ่อยคือราว 1:100 — องค์กรที่มีระบบ HR อัตโนมัติดูแลพนักงานต่อหัวได้มากกว่าโดยคุณภาพงานไม่ตก — ตัวเลขสูงไม่ได้แปลว่าดีเสมอไป ต้องดูว่างาน HR ที่ควรเกิด เช่น การพัฒนาคน ยังเกิดจริงหรือเปล่า

วัด KPI ได้ ต้องมีข้อมูลก่อน

ตัวชี้วัดทุกตัวข้างบนคำนวณไม่ได้เลยถ้าข้อมูลเวลาทำงาน การลา OT และเงินเดือนกระจายอยู่ในไฟล์ Excel หลายไฟล์ จุดเริ่มต้นที่ใช้ได้จริงคือรวมข้อมูลพนักงานไว้ที่เดียว — อัตราการลาออกที่สูงมีต้นทุนแฝงมากกว่าที่คิด ลองคำนวณดูได้ที่เครื่องคำนวณต้นทุนพนักงานที่แท้จริง ส่วนสัดส่วน OT ที่บวมผิดปกติ ตรวจย้อนได้จากเครื่องคำนวณ OT และอ่านแนวทางใช้ข้อมูลลดการลาออกได้ในบทความ ลดอัตราการลาออกด้วย People Data

HRPM รวบรวมข้อมูลเวลาทำงาน การลา OT และเงินเดือนไว้ในระบบเดียว พร้อม Dashboard สรุปตัวเลขให้เห็นทันทีโดยไม่ต้องนั่งรวมไฟล์เอง — ดูฟีเจอร์ HR Dashboard และรายงาน หรือ ทดลองใช้งานฟรี